上海建工崔滿：聚焦數字化轉型，探索智慧建造和綠色發展新模式
建筑行業作為國民經濟支柱產業，在推動經濟社會發展過程中持續發揮重要作用。加快傳統產業數字化轉型升級和數字賦能，不僅是傳統產業實現質量提升、效率提高、動力增強的重要途徑，也是經濟社會發展的核心驅動力。
近日，譯筑科技專訪了上海建工總承包部信息中心主任崔滿，期望從這家深耕建筑行業70余年的企業身上得到“建企數字化如何轉型”的答案。崔主任以他豐富的信息化實戰經驗，從技術、管理等不同層面深度剖析了數字化轉型“轉什么，何時轉，怎么轉”等問題。
人物介紹：
崔滿：同濟大學結構工程畢業，現任上海建工集團總承包部信息中心主任，教授級高級工程師，國家一級注冊結構工程師，上海市建設工程評標專家，上海市BIM技術推廣中心專家。
多年來，崔滿致力于以BIM為基礎的數字化技術研究與應用，先后在上海迪士尼工程、杭州西湖大學工程、上海頂級科學家論壇等重大項目工程中，深入信息化管理及智慧建造實踐，發表核心期刊論文20余篇，主編及參編多項BIM技術應用重點圖書及行業標準，累計獲5項上海市及全國建筑行業科技進步獎項。
上海建工集團總承包部信息中心主任——崔滿
探索智慧建設和綠色發展新模式
上海建工集團總承包部自1994年成立以來，作為上海建工集團承攬全國特大型、標志性項目經營和施工總承包管理的事業部，總承包部每年承建的上海市重大工程、集團重大工程、外埠標志項目的數量占在建項目的1/4以上，在“高、大、精、深、難”等大型項目中積累了豐富的總承包、總集成管理經驗。
成立于2014年的總承包部信息中心，順應建筑企業數字化轉型趨勢，在上海迪士尼和上海中心項目BIM技術的深入應用基礎上組建而成，團隊目前有成員30余人，涵蓋建筑、結構、機電和IT等專業。
自信息中心成立以來，一直積極貫徹落實集團科技創新聚焦戰略，致力于探索智慧建設和綠色發展新模式，提升項目信息化管理技術的應用水平，努力提高集團和總承包部的核心競爭力。
企業數字化轉型的基礎是核心業務數字化
作為數字化從業者，關于什么是數字化轉型的問題，每一次靈魂拷問，都能不斷給出新答案。
如今，上海建工認為，數字化轉型是建立在核心業務數字化轉換基礎上，通過數據的流動，優化和提高資源配置的能力。而既然是轉型，就不可避免地有一個過程。
對建筑施工企業而言，核心業務是項目建造，建造包括技術和管理，雖然說管理也是一門技術，但還是習慣把技術和管理分開來探討。
技術層面的數字化轉型始自BIM，例如機電和鋼結構的數字化加工、現場的虛擬建造施工等等，BIM的模型和信息不僅具有將設計圖與加工圖連接的橋梁紐帶作用，作為數字化加工的信息源，更是在運維階段繼續發揮作用，持續產生價值。
管理層面的數字化轉型，是一種來自管理信息化的現實需求。項目管理是人與人之間的活動，項目管理千人千法，將項目管理中優秀的管理方法、管理制度、管理模式固化起來，這叫做管理標準化；在現代社會，項目更為復雜，信息化的方式明顯功效更高，成本更節省。為此，項目信息化管理已然成為一種日益迫切的現實需求。
通過持續踐行項目信息化管理，走向深水區，以數據的流動優化資源配置，逐步實現在管理層面的數字化轉型。
目前項目信息化管理的部分內容，似乎已經能看到一些數字化的模樣，數字化初現端倪。例如，在上海建工進行現場物料的信息化管理實踐中，對傳統項目的物料堆場，重新理解和定義，對加工廠、運輸車輛、運輸路線、進場驗收各個環節信息精準把控，從而構建信息化網絡世界中的“虛擬倉儲”，以時間換空間，為身處鬧市的建設項目展現了另一種物料儲備、施工組織的方式。
加工廠下料管理
下料清單匯總
在數字化轉型過程中，上海建工集團選擇了以BIM和信息化管理作為抓手，BIM是數字化的載體，體現技術上的應用；信息化是數字化的基礎，體現了管理中的突破。
數字化轉型以項目需求和企業發展為方向
在項目實踐和數字化進程中，以項目需求和企業發展為方向，多年來，上海建工集團正不斷地進行信息化、數字化嘗試，并從崗位作業層、項目管理層、企業運營層和企業生態層四個方面開展數字化工作。
數字化體系
1）崗位作業層
崗位是數字化的基本單元，依托信息化平臺的方式，結合崗位核心業務，打造個人工作臺。個人工作臺的形成具有三大優勢：首先，將線下轉為線上，人工轉化成平臺，實現信息化管理；其次，個人工作臺內容可作為崗位培訓，完成工作臺信息化填報即視為崗位工作初步達標，信息化的同時完成標準化；最后，個人工作臺資料成果儲存在網絡及云端，成果資料易于形成數據庫。
以浦東國際機場四期工程——T3航站樓項目為例，上海建工集團將技術條線的工作內容設置為功能模塊，不僅沒有增加額外工作量，相反提高了工作效率；而且工作條理清晰、便于整理，系統提醒功能更是防止了工作遺漏，使員工崗位工作完成情況一目了然，受到了基層崗位管理人員的廣泛好評。
浦東T3航站樓項目功能架構
2）項目管理層
項目是建筑產業的業務原點，項目管理數字化是建筑產業數字化的根本，項目管理數字化將傳統的項目進度、成本、質量、安全等管理內容進行數字升級，打通原來散落在各個角色和階段的工作內容，將實際生產數據實時代入到作業過程中來。
在西湖大學項目建造過程中，上海建工集團構建了以“人機料法環測”六大生產要素為核心，橫向覆蓋項目管理各條線，且以“材料管理”為主線，縱向貫穿項目建造全過程的項目信息化管理平臺系統。尤其是在動火管理過程中，摸索出了一套適合安全管理人員、旁站監督人員、動火巡檢人員、動火操作人員全程參與，從動火申請批準到動火作業全過程記錄的數字化流程，將動火作業實時納入數字化監管范圍，大大提升了現場動火安全管理的效率。項目竣工時，上海建工集團將全過程數字孿生模型體系同步交付，其中包含BIM模型2478個、各類表單21540個、驗收資料4853個、問題留痕1470個、人員及車輛管理分析數據若干等，至今在西湖大學項目運維管理階段持續發揮著數字信息引領作用。
西湖大學車輛管理
在中法航空大學項目以及浦東國際機場四期工程——T3航站樓項目建造中，上海建工集團構建了以現場質量、安全信息化管理為方向，重在對現場施工工序、流程管控的項目信息化管理系統，聚焦混凝土澆筑工序、構件生產-加工-運輸-進場-安裝全過程管理、動火審批巡檢、電箱四方驗收、現場區域網格化管理等質量/安全方面的具體問題，提供信息化的解決手段和管理新模式，目前在項目實施過程中發揮著重要的作用。
質量、安全管理匯總
安全問題詳情
管理模式提升后能效也實現了升級。如在浦東國際機場四期工程——T3航站樓項目管理過程中，由于樁數量非常龐大，約有19200余根樁，容易發生混凝土澆錯、施工信息無法追蹤查詢等問題，上海建工集團通過對樁進行施工工序的管理，構建一樁一檔詳盡的信息化檔案來解決此問題。截至到2022年9月上旬，已有5976根樁構建了信息化檔案，目前這項工作還在持續進行中。同時由于項目體量大，電箱數量多，難以高效管理，因此，上海建工采用了對現場的25個一級電箱，197個二級電箱，300余個三級電箱進行電箱四方巡檢驗收全過程信息化管理，效果顯著。
樁基工序管理
臨電管理
臨電清單匯總
3）企業運營層
企業是產業發展的核心主體，數字化時代要求企業將重點從資源獲取轉向資源配置，在崗位執行層面實現作業數字化，提高操作層效率；在項目管理層面實現業務管理系統化，提升管理效率。而企業決策層面通過BI大數據分析，提高企業經營層的決策能力，實現決策智能化。
數據分析管理
利用企業數字化云平臺集成項目資金、經營、進度、質量、安全、技術等數據，并進行多角度匯總和分析，使企業經營者能夠高效地集中調配人力、物料等資源，統一優化配置資金，集中管理企業招采、促進集約化管理，加強企業對項目的管控。
一直以來，上海建工致力于建造過程大數據庫的構建，集中對設備招采、物料工程量、勞動力安排和施工計劃等幾個方面開展數據庫的構建和信息儲備工作，各項數據指標的積累形成成本、物資等專業數據庫，為以后的企業經營將提供一個不斷更新、不斷擴充的數據資產，企業決策層能及時、準確了解公司運營情況，快速做出經營決策。
4）企業生態層
構建建筑產業多方共贏、協同發展的生態系統，尤其對于上海建工“建筑施工、設計咨詢、房產開發、城建投資、建材工業”全產業鏈優勢企業，企業生態層數字化構建至關重要，通過數字化驅動，保障產業鏈相關方在平臺上大規模、生態化聚集，共同完成建筑的設計、采購、生產、施工與運維，形成一個競爭力和功能強大的商業生態集群。
上海建工全產業鏈優勢
企業生態層數字化建設，在目前多層級、多分支的集團型管控模式下，需要從頂層設計打破數據圍墻，實現集團公司與子公司、工程公司、項目部的業務的數據流動。上海建工自2018年開始系統推進“i.SCG工程”以來，在集團層面形成了“四個一”的建設格局：一朵云（云數據中心）、一對抓手（全面預算管理系統和項目管理平臺）、一套技術標準（主數據管理系統、ESB企業服務總線、統一身份認證）、一系列功能性平臺（投資管理、業財稅一體化管理、核算管理、人力資源管理、電商等），這是個循序漸進的過程。
在信息化和數字化探索過程中，各家建筑企業有各自的特點和發展方向，運行模式不可以照搬，但過程中的一些經驗可以互相分享和借鑒。
1）數字化轉型需要圍繞企業主營業務
施工企業以項目管理作為主營業務，信息化必然要圍繞“如何提升項目管理水平”這一核心工作進行探索實踐。
2）數字化轉型的關鍵，一定是來自業務需求，以解決實際問題為導向。
當前，數字化技術路徑的選擇很多、成本也不低。如何尋找成本與價值的最佳結合點，滿足工程建造需要，這一點至關重要。
3）以信息化帶動管理上的標準化
標準化是信息化和數字化轉型的基礎，同時信息化發展將帶動標準化的全面實現。以信息化為手段，標化管理流程、固化管理內容、優化管理模式，實現管理水平的整體提升。
數字化推廣需要貼合實際，因人而異，因需求而異
首先，在信息化數字化轉型過程中，一般都會面臨比較大的阻力，這些阻力包含技術的不成熟和人才的缺乏，但更多的是來自產品落地性不強、可推廣性差方面的阻力。
為此，在數字化轉型過程中，上海建工格外注重產品的現場應用反饋，堅持將傳統管理模式融入數字化平臺的架構設計和UI界面，堅持功能層面的扁平化設計，以貼合現場使用習慣為產品的檢驗標準之一，不給應用人員帶來額外的工作負擔，相反由于信息化的優勢作用，大大提升了個人工作效率。
例如在整合信息化平臺各功能模塊的基礎上，開辟出個人工作臺模塊，將崗位與平臺自定義界面進行綁定，個人工作臺僅顯示與崗位有關的功能內容，這就極大地提高了人員的使用體驗，信息化平臺某種程度上成為標準化工作和個人工作梳理的助手，這樣所產生的連鎖效應會大大地降低數字化轉型的阻力。
同時，上海建工同步發展項目級和企業級數字化管理系統，針對不同的使用群體，有面向務工人員的設計，有針對項目操作人員具體的應用，也有適合管理層進行信息檢索和審核的界面風格。項目級系統基于項目總承包管理模式而構建，整合了各條線管理以及各參建方的協作關系，為項目參與方提供共享、交流和協同工作的信息基礎；企業級管理系統基于企業運營管理模式而構建，整合企業內部的管理需求，把控企業內各個工程項目的運轉，提升企業管理效率。
總之一句話，數字化的推廣需要貼合實際，因人而異，因需求而異。
企業未來數字化轉型的發展方向必須適應全生命周期的特點
由于建筑行業在設計、施工及運維階段的相對獨立性，設計團隊、施工團隊以及運維團隊主營業務的差異性，如何有效地將數字技術的作用發揮到最大，如何真正發揮先進技術的強大優勢，建筑全生命周期一體化的趨勢成為數字技術發展的未來方向之一。
全生命周期一體化具備巨大的優勢，從建筑企業的服務對象——業主的角度來說，設計施工一體化減少了業主作為中間方的很多溝通問題，能加快項目建造的進度，節省設計變更等造成的成本。通過全生命周期一體化的工作模式，將設計、施工、運維有效銜接，真正實現為業主省心、省錢、省時間，為建筑行業工作模式的升級提供有益的實踐。
上海建工總承包部信息中心，將以服務建筑全生命周期信息化應用為未來發展方向，提升企業數字化核心競爭能力，加快完成建筑企業由“總承包商”向“全生命周期服務商”的角色轉變。
